回看整个2023年，白酒行业深陷各种碰撞与冲突。饱和竞争之下，化、区域龙头企业们集体冲刺更高目标，力争高速增长，纷纷走向渠道扁平化以及C端争夺战。而中小型酒企更是迈着沉重的步伐，寻找增长的路径，对抗龙头企业的下沉与围剿。

　　渠道面临着难以喘息的库存重负，量价失衡，市场层面各个环节行业信心的缺失，体现在每一丝不安的情绪中。

　　酒企如何打造向上增长的战略向阳而生？高端化？范式如何突围？未来白酒行业又将何去何从？

　　带着这些疑问，酒业家专访了撬动战略咨询联席总裁陈继。作为一家沉淀13年战略定位咨询经验的企业，撬动咨询团队服务了飞鹤、安踏、雅迪、九牧王、良品铺子、舒福德等品牌，解决企业一无战术、市场无战役、总部无战略等问题，企业突破竞争困局，创造拐点，实现持续增长。

　　在这位“实战先锋”看来，当消费者权力从企业转向消费者的变化时，只要做好产品、铺好渠道、管好团队的产品时代已经过去了，酒企从战略表达到转化都需跳出传统范式，才能更好地适应新时代的挑战，通过战略和战役的打法，实现拐点之上的增长。

　　01打破白酒行业经营范式才能向上突围

　　近年来，白酒企业不少都遭遇了形形色色的“烦心事”：化进展缓慢、产品撕不去低端化标签、区域大本营市场遭遇夹击、升级后的产品市市场不认可、高端化升级不顺利......企业不断在风口中仓促应战，迷失方向。

　　如何避免陷入发展的瓶颈？如何做出差异化从而甩开对手呢？

　　对话中陈继表示：存量竞争下，大家容易陷入增长焦虑，走上传统行业范式的老路，缺乏对顾客消费规律和品牌竞争规律的洞察。

　　在陈继看来，白酒行业容易陷入三种行业范式。第1，用一个品牌主导多条产品线，负责多个价位带，同产品多个价格带固然可以兼顾不同的经销商需求，甚至是开发不同的产品条码，对于消费者而言，选择就会眼花缭乱，选择和甄别的成本过高。

　　第二，行业范式是传播的方式、路径、渠道一样。从目前看，白酒品牌的传播方式无外乎央视、机场、高铁户外让消费者看到自己的品牌。比如亚运会，你每一支广告片都在被感染，甚至请的是同一个代言人，然后讲的是同样激情燃烧的广告语。消费者在看完后，并没有记得品牌到底想要表达什么。

　　第三，白酒品牌拉动销量方式、渠道构建的方式也是一样。从一批商到二批再到向烟酒店压货，营销方式回厂游、品鉴会、促销三板斧。当一个产品“死掉”之后，价格带也会失去原有价值。许多中小企业走不出来，很大程度是因为几乎所有资源都被名酒拿走。如果持有的经销商资源较差，运用的传播手法无效，在品牌力度传播无效的情况下，无论是一个地市级品牌想攻打省会，还是省级品牌向周边省会扩张，都无法在短时间内改变现有格局。

　　范式失灵后，凭借固有经验判断进行的商业竞争，时常会陷入一种“内卷”的状态。如性价比往往面临着价格战的挑战。若是动销不足，在产品方面压缩成本导致的现问题无法避免。战术“一招鲜”失效后，要么被动被卷死，要么提前走向出局。

　　“只有打破白酒行业经营范式，才能从竞争中突围，重塑新的竞争格局。”陈继表示。

　　每一个行业范式背后底层的东西就是知识进步，打破范式需要用新的知识、甚至是跨行业、跨时代的知识去指导自己找到方向突破行业范式，这样整个行业才会更健康的向前发展。

　　02推高端产品是战术，定位高端品牌才是战略

　　如何打造高端品牌上，不少酒企也深陷行业范式。

　　陈继认为，做高端一定得区分清楚，到底是推出一个高端的产品线或者产品，来去满足部分人的一些高端需求，还是着力打造一个高端品牌，去抢占住高端的地位，这是两条截然不同的路径。

　　说起郎酒，消费者认知中郎酒代表了老名酒，但与高端品牌并不能画等号。说起泸州老窖，也能分辨出品牌的分量。而一旦聚焦到青花郎、国窖1573上，消费者在第1认知中会对二者建立起高端白酒的印象。

　　越是高端白酒，越是要突出品牌化打法。从“中国两大酱香白酒之一”到“赤水左岸庄园酱香”，青花郎的定位改变，郎酒从关联定位中获得了超高的关注度，将青花郎与其他高端产品或品牌捆绑在一起，提升产品的稀缺性和独特性，从而进一步塑造高端形象。郎酒的新定位“赤水左岸庄园酱香”在关联定位中也凸显了自己的不同，也正基于竞争视角，夯实“人无我有人有我优”的品牌定位。

　　高端品牌和产品线有着天然的区别，对于国窖1573、青花郎、君品习酒而言，经过长期的打造，他们的高端化形象在消费者心中更为独立和突出。更多的企业在学习汾酒青花20、青花30、青花40等，推出自己的30年、20年、15年等，然而从高至低涵盖的价格带过于宽泛，只能形成产品线延伸，对于打造高端品牌而言，缺少有效助力。

　　因为消费者恐惧“繁多”的选择和“混乱”的品牌心智，转而遵循以前消费过、听说过的惯性。

　　所以，推出高端产品是“战术”，是应对消费者需求的妥协，而只有高端化品牌战略和定位才是正确的打法。坚持品牌打法和战略的清晰化的打法的企业，它具有的优势即使穿越周期依然会凸显。

　　03

　　到底是香型成就品牌，还是品牌拉动香型

　　近年来，行业中“唯香型”论、以香型创新作为产品创新的突破的现象屡见不鲜。

　　陈继表示，如今很多品牌寄希望于推动香型概念，用对于现在的观察，让消费者习惯喝某种香型来推动未来的发展，这是本末倒置的方法。

　　香型是白酒的重要属性，代表着不同风味和口感。品牌则是消费者对某个企业或产品的认知和信任。它们之间既有相互促进的关系，也有独立存在的特点。

　　汾酒代表清香，五粮液代表浓香，茅台代表酱香，三大香型的自然存在于中国白酒历史进程中已多年。白酒的市场份额随着品牌的发展经历了重大的变化，先有80年代的汾老大高坐酒王宝座，90年代浓香五粮液后来居上，以及后来的茅台一骑绝尘，这些变化印证了不同时期，品牌在消费者心中的认知。

　　品牌的成功应该更多地基于产品的质量、品牌形象的塑造、市场定位的准确以及与消费者的良好互动等综合因素。香型作为产品的一种特点，应该是品牌策略的一部分，而不应该成为品牌发展的全部依赖。品牌需要综合考虑市场需求、消费者喜好和趋势等因素，并采取相应的策略，以实现长期的可持续发展。

　　04　白酒行业不缺战术，缺少对两类规律的洞察

　　无论是单一品牌全价格带操作、传播路径还是动销方式，绝大多数的人在学的、模仿的东西叫战术，但是单纯的战术模仿，基本是没有出路的。

　　在陈继看来，白酒行业缺少的不是战术，而是对顾客消费规律和品牌竞争规律的洞察。

　　一个常见的问题：消费者存在许多需求，什么才是他们真正需要的？

　　实际上白酒使用场景主要有四大类：第1送礼场景，第二朋友宴请，第三婚丧嫁娶，第四自斟自饮。每一类场景都有价格、品牌、口味三个衡量要素。

　　送礼场景，消费者首要考虑品牌的公众认知度。朋友宴请场景，需要基于社交礼仪的故事依托，婚丧嫁娶场景则更多考虑的价格和面子以及寓意兆头，自斟自饮场景体现的悦己舒适性。

　　将消费者饮用场景进行拆分，会发现每一个场景之下，一个品牌面临的竞争对手是谁，然后再将竞争的因素考虑进来，选择在哪个点去打透，就有属于自己的占位。

　　陈继认为，很多企业在做需求调研的时候，并没有按照顾客选择的逻辑来做产品。在消费者面临如此多产品选择时，没有告诉消费者为何自己的产品是这个价位带或者场景下的唯1之选。

　　名酒打法和省酒品牌打法的截然不同。如瞄准的省酒品牌，要做简化，想一次通吃4种场景就可能力不从心。优解是选择一个场景，一个价格带一个产品才走得通，因为外面全是你的敌人。

　　陈继以舒福德智能床为例，在舒福德智能床进入国内市场初期，销量没有起色，因为功能繁复，更多人认为这是一款针对特殊人群的产品。撬动咨询通过调研后发现，用户使用多的功能，就是一键入眠。这恰好是存在睡眠问题的三亿多人，他们的核心需要。

　　通过定位核心“一键入眠”功能点，通过一次次的战役方式，让消费者的潜在需求，转向能被企业产品承载的刚性需求。就实际销售情况来看，舒福德的成交量与成交金额快速增长，尤其是智能套床增长尤为迅猛，销量突破1000万张。

　　要跳出战术模仿，企业家需要掌握两种规律：一种是人性心智的规律，另一种则是市场商业竞争的规律。产品对于顾客的价值一定是顾客认同，同时需要区隔于竞争对手，这样才不会陷入同质化的价格血战中。

　　05　用战略战役新打法，实现存量市场的拐点式增长

　　每一个向阳而生的企业，想要寻找到商业发展和穿越周期的答案，本质上是企业家有没有找到符合时代的工具。

　　在陈继看来，“战役”就是把公司80%的资源集中到某一件很有意义的事情上，很关键的事情当中去做局部的突破，然后带来的节奏感。资源聚焦，然后产品聚焦，传播内容聚焦，市场聚焦，所以品牌战役一旦打起来，就会有节奏感，资源转化为成果的效率更高，这样的例子比比皆是。

　　古井贡酒首先通过高投入策略，在省内对手懈怠之时，成功构建起密不透风的垄断式渠道壁垒。然后大力布局次高端白酒市场，将主要精力放在古20、古16品牌打造上，近年来快速放量，在安徽省内强势崛起，改变了过去地产酒卖不到300元以上的刻板印象。同时古井在主推“年份原浆古20”，并不断加大营销费用支出，连续8年在春晚亮相，多次冠名安徽卫视春晚和江苏卫视春晚，带动销量快速提升。古20为主推产品，不断拉升品牌势能，助力快速突破200亿大关。

　　劲酒在露酒做到行业老大时，苦荞酒也一枝独秀。其实背后原因很明显，毛铺品牌既有劲酒完整成熟的经销商体系做支撑，初做市场的时候，优质的经销商体系用处很大。其次，毛铺在做竞争策略时，并没有选择全价格带出击，而是猛攻省酒龙头白云边在100-200元价格带的产品，当品牌的力度上去后，然后用价格去硬刚，切分白云边大众化产品的市场。

　　撬动咨询所做的是，用创业者擅长的、能整合资源的、对商业直觉上有感受的部分，将战略表现出来，帮助企业进行品类定位，挖掘隐性需求、激发品类价值，把正确的工具方法转移到企业家身上。

　　存量竞争时代来临，头部企业、区域龙头、中坚力量们都在寻找撬动市场的机会。分化和集中化同步“竞速”，每一个酒企都需要找到适应时代的工具和方法，通过战略战役的方式集中资源，聚焦于关键的市场和产品，实现市场份额的快速增长。这些策略的实施既需要企业家的智慧和创新能力，更需要对于未来的预判。

　　撬动咨询所提出的拐点方程式“拐点=战术×战役的战略次方”，结合能够找到顾客对酒类产品真实需求的战略定位，通过能够发挥创业者擅长打法的战略战役法则，“战术”是产品、价格、渠道、促销等资源配置问题，“战役”则解决的是酒企将有限的资源通过战略极限化，走出酒企自身气质的战略节奏。

　　从撬动创始团队在北大汇丰商学院成立定位中心实现战略定位咨询在中国商学院的深度推广，到2015年联合创办国内咨询，第二次升级战略定位咨询打法，创造多个百亿案例，再到2022年成立立撬动企业战略咨询，战略定位咨询第三次打法升级，撬动团队一直追求的是本真的商业本质，多外把企业家作为主体，强调唤醒人的力量，对内，把团队作为核心竞争力，注重激发人的价值。

　　在为各类企业和品牌做服务的过程中，撬动咨询还成立CXO团队，外聘各行业专家和世界500强的操盘手，为企业的战略、战术、战役提供支撑。聚人才，懂人性，这是四两拨千斤的撬动力量。

　　第三次定位战略升级，撬动咨询主张“战略+战役”，从锁定战略支点，搭建战略系统，护航战略落地再到战役制定和复盘四个过程，从企业的教练、导师这些常规身份，成为企业的实战先锋，保持着外部视角与内部利益相关的统一，帮助品牌向阳而生。（来源：酒业家）