历史总是惊人的相似，却又不是简单的重复。

　　“白酒行业五年一个周期，当一个周期即将结束，也意味着下一个周期即将到来。”在行业摸爬滚打30年的北京怡福康宝有限公司董事长鄢奎平对酒业家感叹道。

　　让鄢奎平如此感慨的是始于2021年下半年的白酒新一轮调整期。从2021年下半年开始，因为疫情影响、消费疲软、酱酒热降温等因素，白酒特别是酱酒的渠道库存高企，动销出现持续衰退。对此，许多行业人士认为，白酒已进入新一轮调整期。

　　调整周期之下，没有人能独善其身，而身处产业链下游的酒商更是首当其冲，一如2012-2016年的上一轮调整期。

　　“都说现在经销商很难，但肯定难不过2013年，当时不管是传统白酒经销商，还是新进经销商，基本都处于库存高企的状态，手里少则几十万元，多则上千万元的压货，无处可售，白酒传统的压货式营销也从那时候开始走向穷途末路。”回忆上一个调整周期的情形，湖北酒商张总仍心有余悸。

　　象屿酒业总经理牟磊也是白酒上一轮调整期的亲历者之一，他回忆说：“当时渠道压货是常态，行业突然呈现出断崖式下滑，很多（经销商）50%的销量没了，大家心态也不好，有一种行业不行了的感觉。”

　　“从2012年限制三公消费距今整整十个年头了，当时一些名酒价格应声而落，到2015年左右跌至谷底，价格普遍倒挂，很多新经销商只能以低于拿货价的价格赔钱卖。”河南省酒业协会流通委员会皇甫尚旻表示，郑州的名烟名酒店在2012-2017年期间数量减少了近万家。

　　不止一位酒商向酒业家表示：2012-2016年间，有超过3成的酒商退出了市场，有的因为承受不了压货，资金出现了问题，有的因为不赚钱、亏损严重，还有一部分转向饮料和其它快消品，重新开始。甚至一些大商也跌落神坛。

　　“跌落神坛的大商有不少。他们在酒业的黄金时代靠着品牌的能量赚钱，但当行业调整期来临时，因为自身的基础不够扎实，又难以从之前的习惯思维中跳出来，终只能被时代所淘汰。”有业内人士如是评价。

　　回顾2012-2016年，虽然有超过3成的酒商退出，但也有部分酒商积极应对，让“阵痛”变成推力，成功穿越周期。

　　“2013年代理的十余个名酒品牌业绩都在下滑，下滑比例大概在30%以上。”商源集团董事长朱跃明告诉酒业家：“当时的短期策略就是收缩，谨慎接新品牌，减少库存，减少投资，清理没有盈利的项目，调整规模与出货方式，一切以现金为王，适当接一些能够盈利的产品，在‘一减一增’中保持平衡。”

　　而从长期策略来看，商源集团在这期间推进向平台商与服务商的转型，为前端经销商和上游厂家在整个产业链上的效益做优化。朱跃明不止一次表示：“2012年这个大拐点从某些角度救了商源。当整个电商出现，我们没差价的时候，这时候我反过来告诉兄弟们，我们被动消灭差价跟主动消灭差价是有区别的，这时候大家感到上平台型、服务型这条路是对的。”在2016年，商源集团正式进入“平台+”的发展阶段。

　　以经营高端名酒为主的河南喜洋洋酒业也是成功穿越上一轮调整期的大商代表。“有五大因素让喜洋洋成功穿越上一个行业调整周期。”曾经参与喜洋洋酒业发展深度梳理的和合共识组织赋能咨询机构创始人张晓丽对酒业家表示：

　　一是拥有极强的战略定力。在2008年重新确立名酒发展战略后，喜洋洋在2013年齐聚茅五剑泸汾五大名品，运营名酒的连贯性降低了喜洋洋的经营风险。

　　二是文化成为喜洋洋发展的内驱力。喜洋洋通过不断革新，建立了以“亲情化+信任+奋斗精神”的企业文化，并很好的完成了文化传承工作。这是推动喜洋洋发展的核心驱动力。

　　三是长期主义的发展战略。2013年，喜洋洋代理汾酒的分公司出现亏损，但公司顶住压力，坚持不放弃汾酒的代理经营，带领员工在坚守中不断加大市场投入和强化团队建设，终于捱过限制三公消费后的市场低迷期，成为这一轮增长的收获者，至2019年实现玻汾单品营收破亿，汾酒产品总营收近2亿的业绩。

　　四是搭建了立体式的业务结构。喜洋洋当时构建了名酒批发、零售、品牌运营及现代物流服务等业务，分散了渠道风险。

　　五是组织结构完善。喜洋洋更像一个现代化的企业：一方面，喜洋洋董事会的分工与职责很明确，比如非业务股东只参与分红，给分公司放权；另一方面，喜洋洋从2015年开始股份制改造，把员工变成“事业合伙人”。至2018年，喜洋洋酒业股东达26个，团队的活力与向心力。

　　与河南喜洋洋的穿越周期路径不同，作为成都酒业商会会长，四川尚好名供应链科技有限公司董事长何建宏选择了另一条路。

　　“不慌是假的，当时那个环境谁都慌，但是经过深度分析之后，又觉得有机遇。”何建宏坦言。

　　2012年，尚好名在市场运营“泸州原浆”一个品牌，年销量数十万箱。当时为了保住价格，维护经销商利益，何建宏做了3个决策：其一优选经销商，每个市/县市场原则上只招一个代理商，且要求每个代理商缴纳保证金；其二是设置好每个环节的利润，与经销商共同制定和实施市场运营方案；其三是严格控制市场价格，违规者罚款甚至取消代理权。

　　走出传统买断模式，通过专注、聚焦、控价等措施，尚好名把泸州原浆的销量从2012年的数十万箱增至2016年的580万箱。

　　同样采用聚焦策略的还有大同市南郊区融通贸易有限责任公司。融通成立于2002年，公司初的销售额只有200万元左右，在汾酒平台的帮助下，融通公司从2009年开始陆续建团队、建渠道，2010年基本实现全渠道覆盖。2012年即便遭遇行业危机，融通仍然坚守汾酒品牌。

　　融通公司是直控终端全渠道建设的见证者、实践者和获利者，是市场精耕细作的标杆企业，业务团队十分细分，每一个业务都有单独的团队，对市场进行深度覆盖。2012年之后，融通对大同餐饮渠道进行调整：一是返利合作，二是平价供应，带动汾酒进入小型餐饮终端，让汾酒在大同随处可见。即便多年来利润微薄，但融通公司让汾酒在大同传统渠道实现近100的覆盖。当行业复苏，融通的坚守也迎来了曙光。

　　面对已经开启的白酒新一轮调整，在总结穿越上一轮调整期经验的基础上，酒商们该如何完成这一轮的穿越？

　　“有春天就有冬天，有冬天亦有春天，（酒商）一定要摆正心态，对酒业充满信心。”朱跃明认为，越是行业艰难时，越是要做一个长期主义的坚守者。

　　也买酒董事长刘旭认为，即便行业再难，只要把握了中国酒类流通营销变革的脉络，不躺在过去的“功劳簿”上，顺势转型，仍能将危险转化为机遇。“酒类流通行业的渠道营销模式已经从餐饮盘中盘、核心烟酒店盘中盘，变为核心消费者盘中盘。对于酒企而言，更希望酒商能够成为品牌服务商，离C端更近，围绕核心消费者进行抓取和培育。所以，酒商一定要多做C端的工作，向C端品牌运营商转型。”

　　“2021年是行业转折的开始。”广州龙程酒业营销中心总经理温思婷表示，流通渠道与消费者之间的信息差越来越小，利差空间也大大压缩，整体将面临来自新零售、线上平台等细分市场渠道的进一步挤压式竞争。“未来流通渠道的强势商家会被倒逼提升综合实力，通过规模效应实现利润，中小型商家则可以主要切入细分领域市场，小而美、精准服务消费圈层实现利润。”

　　从公司发展的角度，张晓丽认为，不管任何周期，酒商的成功必然是战略跟组织双轮驱动的成功，但是很多企业做战略调整、业务调整的时候，通常会忽略组织能力。“只有二者协调发展，企业才能立于不败之地。其中，战略是企业发展的显性曲线，组织能力是企业发展的隐性曲线。”

　　“如果要我给一个建议，我认为在新的环境下，酒商一定要重视组织能力建设，其中公司化运营是机制创新的前提，企业发展的基础，有效传承的必要条件。”张晓丽如是说。（来源：酒业家）