时代造就英雄，伟大来自平凡。在这个变革的时代，身处其间的企业，要么随波逐流，被时代甩开；要么随波逐浪，主动拥抱时代。

　　很明显，朱跃明和他的商源集团就属于后者。

　　从西湖湖畔的批发商起步，朱跃明带领着商源一步步到品牌运营商、渠道整合商，再到供应链增值服务提供商、供应链平台服务和价值链整合提供商，商源集团的每一个转折点都可以成为近30年来白酒商业浪潮中的一个缩影。朱跃明作为连续的创业者，所作所为更完美契合了商源集团LOGO的色系，大片的白色中间是一抹鲜亮的橙色。白色是朴实强大的基础，橙色是勇敢的进击。

　　朱跃明，就是那抹耀眼的橙色。

　　汽车行业吉利控股董事长李书福说：孤独对成长是很有帮助的，只要能够认准方向，内心有可持续发展的支撑，越孤独越觉得前景广阔，而不是大家在同一条赛道上跑得非常热闹。

　　朱跃明也做出了同样的判断，“行业发展这么快，噪声这么多，做企业你必须有自己的勇气往前走，否则就落后了。”也正是凭着这股子拼劲和勇气，商源做对了一道又一道的主观题。

　　1994年商源成立之初，朱跃明果断放弃了之前风生水起的啤酒的生意，全力向黄酒和白酒转移。

　　对于当时的酒类流通商而言，单的商业逻辑便是从厂家拿货，然后将货物卖给消费者，商家从中赚差价。若能低价买，高价卖，那便是商家的本事。从1994年公司成立到1998年，商源就是这样一家普通的批发商，尽管也赚得了一些利益，但当时的朱跃明看来，这并非长久之计。

　　1998年到2003年间，商源的核心商业模式转变为定制酒专销产品，开启了品牌运营时代。这一时间段，朱跃明全权负责产品包装、口感和品牌营销，成功把新疆伊力特酒卖到了江南各个角落。高峰时期，几乎包揽了伊力特50%的年销量。

　　辉煌的成绩却依然没有打消朱跃明对发展的顾虑：作为经销商，真正的核心到底是什么？一旦丧失了产品代理权该怎么办？如何才能摆脱随时被取代的命运？

　　意识到传统经销商未来可能面临的困境，商源集团开始搭建渠道，打造属于自己的品牌价值。2003年到2008年，商源开始跟每个区域优 秀的经销商合资成立企业，夯实渠道根基，“久加久”连锁也由此建立起来。

　　合资模式发展到一定阶段也暴露出一些问题。尤其当合资方发现获取厂家的资源或者模式不一定非得依赖商源的时候，商源又该如何自处。此时，朱跃明认识到，合资建设渠道的模式仍然没有核心竞争力。

　　挑战又来了！为了找到解决问题的方法，朱跃明2008年去清华大学学习，还请进了几家咨询公司，用了7年的时间，把世界的优 秀流通企业研究了一遍。还特意从中山大学邀请了卢泰宏教授，华夏基石的专家彭剑锋一起来帮助商源找问题。

　　显然，朱跃明又找到了新路子：转型服务商，向平台商、整合商的方向发展。此时的商源又回到了原点，消灭差价，向服务转型。2015年，商源集团做了供应链平台+的转型，也就是做供应链的同时，帮助前端运营，运营品牌、渠道、社群，包括运营物流，还有供应链金融，整个产业生态完全纳入到商源的商业帝国中。

　　2021年，随着商源大楼的正式投入使用，朱跃明也开始了他的第五次转型：打造中国酒类流通行业化生态服务平台。何为化生态服务平台？从商源大楼的设施中便可窥见一，楼兰酒庄、零售店、供应链公司、销售公司、贸易公司，以及酒文化的展览馆和收藏馆……可见，朱跃明所要构建的是“和上游紧密合作形成供应链，下游以连锁、大C服务为主，同时在这个链条上孵化相关创业公司”，从而形成厂商、终端、消费者、创业者的共建、共生、共享的生态平台。这个生态链条就像一个完整而独立的王国，聚合着朱跃明的产业整合梦，也展示着商源的实力。

　　“我们产业生态，必须跟互联网结合起来，必须跟文创实际结合起来，必须跟整个产业生态里面的物流、金融、前端跟消费端的互动，消费场景，还有品牌运营跟上游的厂家结合，你不能融合，你一定会被初的问题困在原地里徘徊。”或许正如朱跃明所说，“商源集团和我至今还是一直在创业的路上。”而路的尽头却给人带来了无限的遐想。

　　商源集团的成功不仅仅来源于每一次转变的决断，放下与舍弃的勇气，创新的理念，还有联动的魄力。在联动中，商源不仅成就了自身的价值，也迫使自己不断实现了提升。

　　2015年以来，商源集团开始探索和实施平台+战略，先后与上游厂家进行深度厂商融合，站在流通企业的角度深度思考行业发展的方向，切准酒商发展的“产品、资金、人才、模式、管理、互联网技术与工具的应用”等痛点，构建出了一个平台+战略的大生态圈，让商源模式实现了全 方位的迭代与升级，并取得了斐然成绩。今天的商源也不再拘泥于一个点上的深入，不局限于一个企业的转型，而是在供应链平台的基础上去孵化、赋能品牌、企业，尝试整合产业，同时繁荣一个行业。

　　在商源集团总部乔迁之时，伊力特、泸州老窖、汾酒、今世缘、西凤、茅台、丹泉、五粮液、水井坊、酒仙网、郎酒、剑南春、劲牌、华润雪 花 等中国酒业头部品牌全部到场庆贺，其中包括林锋、周素明、郝鸿峰等企业主要高管。这背后，体现的就是商源集团打造的供应链的强链接关系。

　　在朱跃明看来，产品的价值是由整条供应链创造的，每一件商品的竞争力，都是整个供应链上各环节的整体竞争力的体现。换句话说，“单打独斗”的时代已经过去，携手联动共赢才是出路。

　　除了与企业联合与大商联合，商源集团内部也在不断进行业务转型、推陈出新，与异业联盟，推出跨界联名产品，打开大C端全新布局。2022年6月，商源集团联合财经作家吴晓波一起推出的“本选激荡酒”，打造文化与产品双IP，并小有成效。

　　今天商源的商业王国是一个包容性极强的平台，不仅可以聚合资源，同样也具有迭代和再生的功能。创意公司、文化公司、咨询公司等与商源形成互动联合，商源的规模、格局已经预示着中国酒类流通行业的未来。

　　在酒水行业里，做一个独行侠是万万不行的。早在2000年，商源就提出一个朴素的理念“共好”。

　　共好，就是互相成全，彼此成就，而不是博弈内耗。一个企业的成功，一个行业的成功，它始终是共赢的。基于此，商源集团在共好之下，开始共建、共享，共担、共富裕。纵观商源的成长，也都是基于共建，共享，共担。一起建设，一起分享，一起担当；成果共享，共同富裕，这是商源的朴素价值观。

　　在整理商源集团近三十年的发展脉络时，我们发现，商源这么多年来不仅仅与许多上游厂家、核心经销商、合伙人之间，甚至是与企业内部自己人之间都已经形成了“共好同盟”。

　　朱跃明说到：“我们要帮助职业经理成长，要帮助他们变成老板，变成命运的共同体。”如今，在朱跃明的商业帝国里，各个平台、合伙人、公司全部采取合伙人制。无论是做品牌、渠道运营、新零售线上线下的结合，还时技术、供应链、金融、设计开发、资本运作、投资管理等，每一个年轻人都能在商源实现成长，获得突破性的价值。与此同时，商源还将建立商学院，培养年轻人，利用组织背后的一些资源来帮他们。

　　作为创业的前辈，朱跃明表示，他想用自己的经验和一路走来交过的学费去助力新生代，年轻人成功机率也由此会更大。“帮助别人就等于自我帮助”，朱跃明很明白这个道理，所以他喜欢也善于站在对方的角度考虑问题。

　　“我们做人很真诚、实在的，就老老实实、实事求是，哪怕做错了也问心无愧，就是发自内心地与你合作。我们合作，只有让你骗的，我绝 对不会骗你，所以大家觉得我做生意蛮老实的。”朱跃明曾表示，“我大的本事就是老实，耍心眼我是耍不过别人的。”也正是这份真诚和坦然，商源汇聚的不仅仅是资源和人才，更聚集了难以比拟的人心。

　　“海纳百川，有容乃大”。要继续向上走超级大商的路，朱跃明深知，此时业务再多、利润再高已经不是核心的需求，如何聚势，如何赋能，将决定未来商源这一品牌走到何种高度。所以，共好不仅仅是手段，更是一种责任和境界。

　　显而易见，商源能走到今天，除了占据了有利时机，审时度势，也离不开朱跃明本人的胸怀和魄力，以及一直在创业路上的执着和勇毅。虽然商源的迭代有着市场的压力，但不可否认的是，朱跃明用自己的眼界和格局打造了一个划时代的企业，并且它现在已然能够帮助其他的企业和更多的人成就属于自己的时代。或许这就是一个超级大商的担当，也是朱跃明能够不断走到台前，跨步走上新台阶的底气。（来源：中外酒业 ）