我国酒业在2012年后，进入调整期，整个行业面临压力。穷则思变，变则通，通则活，如何从B端的渠道模式，走向C端的用户模式，成为我国酒业普遍关心的创新命题。而如何系统打通面向C端的组织能力，和用户形成一体化的关系，奠定可持续的增长能力，则是本轮营销创新要回答的问题。

　　在这个过程中，李渡沉浸式体验与武陵用户教育的精彩实践和系统创新给我国酒业有效链接C端的探索提供了标杆式的参考。特别是武陵酒业，从2014年年底的亏损严重，经过6年发展，在不招商、不扩张、几乎没有广告投放的情况下，蜕变为一个广受尊敬、业绩爆棚的区域高端酒标杆，其在战略谋划、产品创新、渠道改造、组织调整和终端执行方面大刀阔斧的变革经验，值得行业深度研究和学习。

　　作为李渡、武陵的咨询合作伙伴，君度咨询从武陵的实践来解密其成功的密码，并从武陵实践中挖掘出我国酒业走向未来的组织逻辑以及文化理念，供业内参考。

　　2015年被丰联酒业高层委任武陵酒业总经理的浦文立，不走寻常路，从问题的本质出发，抓住关键点，以点带线、以线成面，一步步将亏损严重的武陵打造成行业关注的标杆。

　　2021年上半年，武陵业绩同比增长110%，这一业绩是2020年季度疫情期同比2019年正向增长情况下取得的，同时武陵整个企业千元价格带产品的销售占比从65%上升到72%，常德市场超过2000元/瓶的武陵上酱销量成为高端酒销量，常德、长沙两地很多高端酒消费者纷纷改喝武陵。2020年武陵进军湖南，截至2021年8月，武陵在湖南所有县市都完成终端网络布局，收效显著。“武陵模式只能小区域聚焦、不能规模化扩张”的业内质疑也不攻自破。

　　密码1：树立以用户价值为导向的理念

　　到武陵之前，在酒业摸索一年多的浦文立就认识到，在我国酒业，找到一个正确的创新模式将成就一番事业，而正确的模式离不开正确的理念。有两个酒业普遍的现象让浦文立坚信“用户利益”是构建正确模式的指导思想：1）从供给端看，消费者喜欢的、畅销的产品对渠道来说往往没有销售的积极性；2）从需求端看，酒业品牌往往传递“假大空”的传播概念，这些概念和好品质之间并没有逻辑自洽的因果关系，品牌的培育往往是通过大量广告的传播来实现。

　　供需两端存在的矛盾，让浦文立发现“做酒的不卖酒、卖酒的不做酒”这种现象普遍存在，即总工、酿造、勾调等懂得酒的人和消费者不怎么接触，而销售人员、经销商、烟酒店这些和用户经常打交道、卖酒的人又不真正懂酒，供和需之间存在严重的问题。如果不能真正站在用户的立场解决需求端的问题，供给端的创新也就无从谈起。

　　浦文立坚信，产业存在问题，就有机会，解决产业问题，必将趟出成功的模式，成功的模式必将成就武陵辉煌。

　　密码2：直达终端、渠道短链化下的有效供给

　　2015年，浦文立接棒武陵总经理，深知酒业传统渠道压货销售种种弊端的他下决心改变这种局面。

　　渠道压货，不仅仅会导致供大于求、供需关系扭曲，同时，业务员一手遮天，费用截留、信息扭曲、执行不畅，导致厂商博弈，政令不通，让企业大量资源、人力消耗在渠道中，供给侧的“厂商店”长期处于紧张、拧巴、博弈的状态，难以进入有效供给的状态，而需求侧的用户难以触达，供需一体的运营体系难以建立，企业推出的产品常常“未老先衰”，无法持续。

　　基于此，武陵开始建立面向终端的直控运营体系，大力提升面向需求端的有效供给能力。对于当时严重亏损、规模不足一个亿的武陵，聚焦根据地常德市场是个明智之举。聚焦的同时，浦文立明确提出去中间化的短链模式，将经销商砍掉，武陵建立队伍，直控终端，让企业理念、推广政策、市场费用、产品信息等准确、及时传达到终端。在此基础上，持续优化出我国酒业流的运营能力。（后文详述）

　　发现问题在认识，解决问题在能力，从以经销商为主的长链模式到以终端为主的短链模式，知易行难，解决这个市场棘手的问题需要魄力。打破既有的利益格局，必然导致既有利益群体的反弹，变革必然流血牺牲，需要坚定的信念，长久的坚持。武陵渠道结构的改变，为未来打造运营能力奠定了基础。

　　密码3：打造好产品

　　找到产业问题后，销售出身的浦文立并没有将全部精力投入到市场销售中，而是一头扎进酿造车间、储存酒库。从消费者角度全身心感受武陵酱酒的品质，对武陵酱酒的饮前、饮中、饮后以及口感、体感、神感进行品评、识判武陵的品质。浦文立是一个极度求真之人，个性上直率得像个孩子，他说：“如果我不能建立对武陵的品质信赖，我就无法调动我的情绪，调动不了我的情绪，就无法激发我内在做武陵的激情。”

　　到武陵之前的浦文立是个品茶专家，能够在茶中“品出花开”的感觉，他拥有非常敏锐的味蕾体验。他在武陵酱酒中发现，相比茅台，武陵酱酒在焦糊香方面有更为独特之处，焦糊香很浓郁，但又恰到好处，背后的原因是什么呢？原来常德这个地方的海拔比茅台镇高600多米，气温比茅台镇高，这样的环境下，武陵酱酒在高温堆积发酵的温度要比茅台镇酱酒堆积发酵的温度高出5度左右，这意味着武陵高温菌群比茅台镇高温菌群更加耐受高温。因此，武陵所处生态环境下的高温种群微生物所代谢产生的香味物质比茅台镇高温种群微生物代谢产生的香味物质更加丰富，焦糊香味更加迷人、持久、舒适。在湖南，广受追捧的武陵在忠实的消费者群体中被称之为“武陵香”，而不是“酱香”。

　　焦香浓郁的酱酒往往容易导致爆、辣口感，这是很多初次饮用酱酒的消费者很不习惯的地方，但武陵酱酒入口之后的口感体验却呈现出更加纯净、柔和的特点，这是为什么呢？浦文立和总工一起研究发现，在酿造泡粮环节，武陵工艺采用的是整粒泡粮，这样会让粮食中单宁物质的稀释更加，单宁物质是产生涩感的主要成分，整粒泡粮让武陵酱酒的饮中口感呈现出纯净、柔和的舒适特点，同时饮后体验更加轻松，即使喝醉后，第二天也不会头重脚轻。

　　浦文立到武陵任总经理后，上级主管单位对武陵实行的是总经理负责制，他要对武陵整体经营的结果负责，公司的供研产销都由他说了算。很多酒企的一把手由于不是技术出身，无法深入到酿造、勾调，无法有效参与产品品质的创新，而市场出身的浦文立和武陵总工一起，以一个消费者的处子之心，提出很多优化品质的建议，让武陵酱香在原有风格的基础上，风格更加突出、品质更加稳定。

　　密码4：价值挖掘与“武陵教义”

　　有了好产品，如何与消费者进行有效沟通呢？2016年，浦文立做出一个决定，一分钱的户外广告都不投入，必须找到与消费者面对面沟通的话语体系和场景表达。酱酒品类发展过程中，茅台做了的，对酱酒品类的培育起到的作用，所以，就出现了很多酱酒品牌在广告诉求上与茅台关联、抱大腿。武陵是我国的“老十七大”名酒，茅台、郎酒、武陵是其中三个仅有的酱酒，按照品牌定位，“三大酱酒之一”作为武陵的传播广告语是个不错的选择，但浦文立不仅放弃了这个传播概念，更放弃了广告传播这种品牌塑造方式，他确定了两个原则：1）武陵是定位高端而非大众的品牌，不会依赖广告传播，要借助用户教育和与用户面对面深度沟通进行价值的传导和品牌的培育。2）把武陵定位为“非茅台”，武陵因自身的风格，历史上有“三胜MT”的典故。

　　原则易定，落地很难。品牌塑造有两种方式，一种是广告传播，另一种是用户教育。武陵放弃了广告传播，就必须要找到一种和用户面对面的价值体系、故事体系、场景表达，在消费用户感知的利益点和背后的工艺支撑点上穷尽挖掘，和消费用户沟通的利益体系要达到可感知、可体验、可证明。当时，武陵内部称之为“武陵教义”。

　　武陵在君度的协助下，终打造出“纯净、柔和、迷人的焦糊香、饮后体感更轻松”的用户生理利益体系，“三胜MT”的外化价值体系，“三酒四菜”的体验体系等完整的“武陵教义”价值表达，这套价值体系宛如杀伤力的导弹系统，通过对业务队伍和终端伙伴的反复训练、模拟演练，成为用户向武陵“换酒”转化的利器。

　　密码5：渠道营销化职能改造

　　移动互联时代，随着用户时间的碎片化，通过广告完成品牌塑造的成效越来越弱，如何让面向用户的终端店主从交易职能升级到用户教育、品牌建设上来，是武陵下决心解决的问题。

　　终端烟酒店主是直面用户的群体，他们了解用户需求，但受限于自身能力、资源和角色身份，他们的时间、精力往往消耗在交易活动上，没有能力和条件展开用户教育的工作。同时，上游厂家以销量大化为导向的渠道压货行为，让终端烟酒店零售价格出现波动亦是常事，一款产品终端售价的混乱带来的后果就是终端店主不敢售卖，因为隔壁烟酒店对手会以更低售价吸引自己多年的老客户，怕得罪老顾客，导致烟酒店“不敢卖”；价格透明不赚钱导致“不愿卖”；厂家单一的销售型组织赋能不足导致“不会卖”。这个“三不卖问题”困扰着酒业上游厂家的营销模式和市场管理，甚至中高端新品上市年做团购、不进烟酒店渠道，成为行业普遍的共识。

　　前期通过渠道短链化，武陵降低了渠道交易成本，提升了渠道交易效率，但可持续交易的前提是用户关系的建立、需求的确立和强化。武陵通过运营体系的升级，以赋能线和控制线有效化解了终端“三不卖问题”，让终端烟酒店成为品牌塑造、需求强化的桥头堡。我们将武陵的实践总结为“14769”，即1个理念，4个前提，7大系统，6个部门，9个步骤。

　　1个理念：在武陵的认知理念中，终端店不是外部客户，而是企业内部销售职能的一部分，内外一体化，形成一致的合力。

　　4个前提条件：

　　(1) 有竞争力的产品体系，包括“好产品、好故事、好场景”。为用户提供价值，这是业务可以持续交易的前提，也是为终端赋能的根本。很多企业希望学习武陵，但没开始就失败了，因为没有做出“三好体系”，需求侧的价值构建是企业永续经营的基石。

　　(2) 产品交易价格的可控性。如果没有在供给侧实行可控的管理组织模式，让价盘、费用盘处于有序、稳定的状态，随着产品价格的下滑，终端店主将很快没有“弹药”，企业面对终端的动员体系将快速瓦解、溃退。

　　(3) 足够可实现的利润空间。改造终端、升级终端职能，让终端从交易职能上升到用户教育、需求培育层面上来，意味着终端老板付出的学习成本、时间成本、社交成本远高于一般的零售店，所以要保障终端有足够的利润空间。卖武陵酒的终端可以实现30%以上的毛利，这是让终端干劲十足的动力。

　　(4) 终端的合理布局。根据产品不同发展阶段，对终端网点的数量、质量进行合理分配，同时干预终端进货的数量，确保供需关系的可控、稳定、可持续。

　　7大系统：

　　(1) 培训系统：用户教育看似2C，实则2B，如果不能动员培训好内部业务队伍和外部商业队伍，用户教育无从谈起。武陵发育了专门面向业务队伍和终端商业队伍的教练团队和完备的训战体系、考核体系。

　　(2) 活动系统：终端和用户之间的链接不仅仅是产品，更需要产品背后的活动体系，从多种不同级别的品鉴会到高尔夫球会，从商会到朋友圈，武陵帮助终端店设计各种有针对性的活动方案和场景体验。

　　(3) 资源系统：活动离不开，更离不开资源配置。武陵终端资源系统配置强调两点，一是费用分级、分类；二是严格管控，防止截流，确保每一笔费用都有效投入到用户上。

　　(4) 控价系统：价盘控制是关键也是难点，武陵通过四个方面成功实现控价：

　　A、半顺半控。一定利差加返点构成终端收益；

　　B、信任建立。将终端视为员工，毫无保留地赋能支持，强化单纯的合作伙伴关系，没有“吃拿卡要”；

　　C、出货控制。要管理到终端的出货数据，实现交易链的全程控制；

　　D、年度模糊返点。终端一部分奖励实行模糊返点，返点比例不仅仅看销量贡献，还要看用户教育、市场秩序、品牌建设等方面的贡献，让价值贡献前移，让价值分配更加合理。

　　(5) 助销系统：发育有效的助销体系，包括“三酒四菜”的品鉴会体系，“三节”的品鉴酒赠送体系、朋友圈转发和终端直播导向下的线上传播引流体系、持续学习培训体系等。

　　(6) 组织系统：“将终端视为自己人”不是简单的一句口号，更是一种组织模式，武陵面对核心终端的联盟建立，有详细的组织原则和丰富的组织生活。从企业组织升级到厂商一体的产业化组织，形成了强大的用户教育能力。

　　(7) 鼓励系统：鼓励三个销售：A、溢价销售，让终端尽量卖的更贵；B、价值销售，不仅仅做交易，更要做用户教育，通过讲故事、做体验，强化用户信任；C、共建销售，企业大客户部和终端联合营销，共同面向企业客户深挖需求潜力、创造更大客户价值。

　　6个部门：

　　如何将4大原则和7大系统进行有效落地？武陵在组织上做了改造。不同于传统模式以业务员为主的终端拜访体系，面对一个终端，武陵设计了6大不同职能部门，在赋能和控制两个层面升级终端店主对用户教育和运营的能力。具体如下图所示：

　　武陵将终端当作大客户看待，以提升用户关系为导向，厂商组织一体化建设为手段，将这个过程分解成不同的职能部门、分段负责，以精细的分工来确保的可控与迭代，让一群平凡的人可以做出不平凡的事情。具体岗位如下：

　　(1) 业务部：这是传统渠道模式下都有的部门，但不同的是武陵的“减法”——让这个部门仅仅负责与产品销售有关的工作，包括“产品价格、政策、活动落地”的准确传达、落地，客情强化等，其他工作全部由不同的部门负责，就相当于给业务员配置了多个“助理”。

　　(2) 商务部：这个部门和业务部门紧密协同，在流程上属于业务部的下一道“工序”，业务部门与终端谈好“生意”，后面的“签约、配额、物流配送”就交给商务部门。但这个部门也要做“减法”，有些工作要分流给其他部门。

　　(3) 推广部：业务部和商务部只是围绕产品交易展开工作，属于供给侧，如果不能撬动需求侧，交易的可持续就会受到挑战。推广部的成立就是为了解决这个问题，推广部站在用户需求的角度，围绕用户的“场景”和“关键时刻”持续设计各种不同的活动，包括品鉴会、打高尔夫、徒步、“三节”赠酒、会员权益等，将这些活动做成可落地执行的细则、物料等，推广部的员工在业务部的协助下，将活动细则、物料等落实、赋能到终端，让终端店主与其私域流量中的顾客关系得以强化。

　　(4) 运营部：如果说，业务部+商务部+推广部，让武陵的“营”和“销”进入1.0的状态，那么，运营部就是让武陵的营销进入2.0状态的助推器。终端店“进销存”的动态管理（对接商务部）、终端生动化陈列的管理（对接推广部）、终端返点核算（对接销售部）等相关工作全部由运营部来负责。

　　如果说以上四个部门是对终端“赋能”的体系，武陵面对终端还有同样强大的“控制”体系。没有赋能，终端无法升级，没有控制，升级的终端也会乱价降级，人性中有善、有恶，只有菩萨心肠，没有霹雳手段，往往事与愿违。

　　(5) 终端管理部：业务的可持续在于供需之间的平衡，烟酒店作为面向用户的供给端口，针对一个具体的区域市场，在产品不同阶段，应该发展多少家终端、发展哪些终端，是有讲究的，尤其高端白酒更是如此。需求旺盛，终端量少，供不应求，用户的服务就得不到保障，销售机会就会减少，而需求少弱，终端量多，供大于求，产品滞销，终端就会打折降价，渠道利润就会受损，店主销售动力下降，销售机会也会降低。

　　武陵的终端管理部就是要对武陵旗下不同价位产品在不同发展阶段精密测算理想的终端匹配量，根据发展不同阶段进行数量的调整，同时组织终端联盟体，让终端自治。比如，在一个市场需要新增终端，需要对新增终端进行公示，其他终端联盟的店主如果发现新增终端店主有恶意低价卖货、甚至卖假货的历史或传闻，可以投诉、举报，如果核查确有其事，终端管理部就会取消新增店主代理武陵的资格。

　　(6) 督导部：即便在强大的终端管理体系下，武陵依然还是成立了专门的“督导部”，这个部门向浦文立直接汇报，目标是监督查证每一家终端客户是否有“破底线”的低价销售，管控手段多样、有效。比如，有神秘的“中间人”，常常以顾客身份到终端店面“购酒询价”，一旦发现终端低价销售严惩不贷，甚至取消合作资格。

　　通过终端店面合理的数量匹配和精密度的质量分布，通过严苛的终端督导手段，武陵致力于构建合理的渠道、可控的秩序，无论是产品的导入期还是成熟期，渠道伙伴始终保持良好的盈利能力和积极高涨的销售动力。

　　9大步骤：

　　不一定，武陵通过分工，让复杂问题简单化，简单问题标准化，让组织能力在正确的方向上持续迭代。分工解决，而流程保证效率，武陵通过系统的流程让不同部门之间形成有机的一体化，从而在复杂的组织体系下保障了极高的作业效率，具体如下：

　　一步、布局：首先考虑不同价位产品在市场上的终端数量、质量，拿出总框架。

　　第二步、评估：建立“产品—终端”评估和配置模型。

　　第三步、签约：签约前后要强化终端培训、统一思想、共识共情，形成从情感到利益的厂商一体化。

　　第四步、纠偏：即便在前期精心设计、严格考核下签约，合作之后的前三个月都是考核纠偏期，如果三个月纠偏无法达到预期目标，就会果断放弃合作。

　　第五步、运营：对终端网点进销存的盘库、氛围陈列、朋友圈内容推动进行跟进、核实，日复一日，这是一个反复持续的过程。

　　第六步、助销：武陵没有达量奖等形式的渠道压货政策，但中秋、春节的消费旺季，为确保终端不断货，武陵还是和终端一道制定详细的出货计划与对应的活动计划。

　　第七步、场景：围绕武陵目标用户喜闻乐见的高尔夫、徒步、品鉴会等多级场景持续优化，要么不做，要做就做好，让场景和服务成为品牌价值的重要组成。

　　第八步、财务：给终端客户对账，在协议范围内的承诺做到周周清、月月清。

　　第九步、社区构建：将终端店主、核心大C当作家人，人群细分，不同人群发育不同组织体系，从终端联盟到担当联盟共成长、到友享会，做实、做透，让企业能够真正走进用户生活方式中，了解用户喜怒哀乐和痛点，帮助用户解决问题，终和用户形成一体化关系。

　　在“14769体系”的推动下，武陵根据规模、能力大小对终端分为三个类别，分别是盟主、担当联盟，普通成员，一共900家左右，公司75%的销量都是由这些终端贡献的，而盟主和担当联盟更是占了其中销量的60%以上。

　　近一年以来，武陵在终端店的基础上，升级了两个新模式，一个是“新经销”，另一个是“友享荟”，武陵将自身这几年的总结沉淀，把行之有效的用户教育和系统运营能力做成方案包，赋能给合作伙伴。

　　“新经销”就是在核心终端店中发掘价值观趋同、模式认同、产品认同的合作伙伴，将其升级为经商业伙伴，从原来的团购业务延伸到终端分销业务上，武陵将自身终端直达业务模式系统复制给”新经销“伙伴，让他们的生意从百万级别进入到千万级别。

　　“友享荟”模式是对具有人脉资源的行业外伙伴（很多是武陵忠实的粉丝）进行赋能，只要价值认同、模式认同、产品认同，就能得到“细致到每一个毛孔”的卖酒方案、用户教育方案和组织体系的构建。“友享荟”模式推出不到一年的时间，家“友享荟”的合作伙伴销量已经达到3000万的规模，成效显著。

　　密码6：残酷的训战体系

　　有了好产品以及面向用户的故事体系和体验体系，形成这些“利器“之后，就是教练团队和训战系统了。

　　用户教育的体系，看似面向C端，实则要构建B端的能力，对传统企业而言，需要在自身业务队伍、渠道商业伙伴、终端伙伴三个层面进行赋能、培训，转变思想、提升能力，让用户教育真正形成波澜壮阔的群众力量、市场能力，才能让用户教育真正见到实效。武陵在业务队伍和终端队伍的训练上，通过大量训练后进行考试，如果不及格，业务员随时被解聘，终端店主不及格，随时取消合作协议。如果到常德和长沙市场走访，你会发现所有武陵终端合作的店主，都对武陵的“三胜MT”、“三酒四菜”、“纯净柔和、焦不露头、饮后体感更轻松”以及背后的原因如数家珍。

　　2021年，武陵模式再次升级，转向“用户导向型组织”，通过建立用户会员系统和售后服务组织体系，进一步让武陵走进用户的生活方式，强化抓取用户“场景”和“关键时刻”的能力，系统升级和用户一体化关系的组织能力。

　　5月24日、25日两天时间，洋河、双沟、贵酒、劲酒、西凤、金徽、舍得、青稞、仰韶、金种子、听花等十多家企业营销负责人齐聚武陵游学，浦文立带领团队和部分武陵终端担当联盟成员倾情分享，交流后大家纷纷对武陵模式给予高度评价。

　　有的成功实践是因为契合了外部产业环境的变迁，随着产业环境的再次变迁难免走向衰落，所谓“只有时代的企业，没有成功的企业”。有的成功实践不管环境如何变迁，其在深层的“性原理”是不变的，即使产业演变、时过境迁，蕴含其中的“性原理”依然还在。比如，美国商业巨擎斯隆的《我在通用的岁月》，葛洛夫的《致职业经理人的堂课》，虽然通用、英特尔早已不是者，但两位实干家的经验总结依然是很多东西方职业经理人的案头必读之书。

　　那么，武陵实践中的可复制基因在哪里？

　　品牌塑造外部环境和法则的变化，以及酒业渠道结构的变化，是武陵变革成功的外部因素；重构自身内部组织、强化运营，形成面向C端的资源和能力匹配模式，是武陵成功革新的内部举措。这内外两方面，都是可以借鉴、复制的商业观察和实践。

　　1、品牌塑造的环境和法则发生了变化，企业要找到和消费用户面对面沟通的价值体系和故事逻辑。

　　以往媒介环境下，一句能够占领消费者心智的广告语至关重要，无论这个广告语在产品价值的逻辑上能否说得通，只要消费者的“母体记忆”被触动、心智认知的抽屉被打开，就会出现“广告一响、黄金万两”的效果，即使在深度营销时代，这也是屡试不爽的法则。

　　新媒介环境下，消费用户需要更深入的沟通方式，需要通过眼耳鼻神身意的方式感知，形成身心灵的体验，消费用户就可以重构自己心目中品牌的序列，武陵在常德和长沙的实践，成功让高端酒的消费者“换酒”武陵。

　　武陵“三胜MT”的故事固然有亮点，但如果没有“纯净、柔和、焦不露头、饮后体感更轻松”的价值挖掘以及背后支撑体系的表达，高端消费用户如何能够发自内心的相信“武陵三胜MT”的合理性？没有合理性，武陵忠实的消费用户二次传播武陵故事时的“病毒动力”就无法形成。君度咨询在实践过程中，总结出价值挖掘和故事体系的四次翻译，如下：

　　次翻译：讲真话。一杯酒在饮前、饮中、饮后带给消费者美好感官体验和用户利益是什么？哪些感官体验是容易体验的又是自身优势的？背后的原因和工艺技术支撑点是什么？利益点和支撑点之间的因果逻辑要深入挖掘，能够逻辑自洽，形成逻辑自信。这是讲真话的范畴。

　　第二次翻译：讲人话。真话翻译出来，但消费者不一定能够听懂，需要通过通感、比较、划坐标、找独特性等方式转化成消费者听得懂的“人话”，所谓“不通不说、不比不说、不坐不说、不独不说”。

　　第三次翻译：讲好话。针对不同的用户，不同的假想敌，表达故事的话术、价值逻辑不同，所谓“见人说人话、见鬼说鬼话”，把话说好，说好话，是第三次翻译。

　　第四次翻译：讲梦话。将故事背后的价值逻辑，打造成品鉴会、回厂游、文化体验馆等场景，让无声的场景“会说话”，让用户入道场，沉浸式体验，恍若梦里梦语，完成“眼见为实”的身心互动。

　　在品牌塑造新媒介的环境下，品牌传播大的载体就是人，人人之间产生病毒式自传播的条件是因果，只有因果的挖掘，才能满足人性好奇心的需求，才能让主动传播的人产生一种收割智商税的满足感，实现完美的社交体验。品牌传播环境下填鸭式、强迫式的一句话沟通模式，无法转化为社交货币和病毒裂变，四次翻译下的价值挖掘解决了这个问题。

　　2、塑造品牌的环境和法则发生了变化，倒逼企业组织模式的变化。

　　产业互联网环境下，消费者的注意力被碎片化，时间被分割到不同的网络平台，一个如早期央视一样可以一统江湖的大媒体时代不存在了，通过单纯媒介传播塑造品牌的时代已经过去，品牌建立信用和影响力的法则正在变化，这种变化正在影响企业的组织模式。

　　以媒介传播塑造品牌的时代，品牌主身边围绕大量的服务公司帮助企业完成媒介投放和公关传播，只要公司有钱，就可以购买媒介资源和相应的服务能力来实现品牌的塑造，并依此需求侧，完成消费者教育。在此前提下，企业的组织更多聚焦在以渠道为核心的供给侧，企业销售组织能力的发育成为企业之间决胜的关键，但此条件下，企业销售组织更多是一个“交易型”组织，即销售组织能力发育多在“厂家—经销商”、“经销商—终端”、“厂家—经销商—终端”之间交易结构和交易落实层面上，企业的市场资源也多是配置在渠道层面，和消费用户几乎处于失联状态，导致企业C化理念多是停留在口头上，C化组织能力很难发育起来，但在过去媒介传播塑造品牌、强化需求的环境下，交易型组织的模式是有效的，供需之间可以做到平衡的，供需平衡下的交易就可以持续进行。

　　今天随着环境的变化，需求侧的价值塑造逻辑发生了变化，消费需求还在，但传统塑造需求方法的有效性降低了。对应一个产品而言，需求衰减，而供给还在继续，供需关系就会被打破，可持续的交易能力就会降低，这是正在发生的现实。在这个环境下，企业希望进入次高端、进入千元价格带和超高端，就意味着企业需要建立能够输出更高级信用的资源和能力，在目标消费者层面重塑信用法则，从而需求侧，让企业在更高维层面的产品交易形成可持续性的状态。

　　组织只是经营的手段，组织的起点在哪里？组织的终点在哪里？组织时如何围绕品牌打造展开工作的？上文已经详述的武陵实践已经有了答案。成功是有迹可循的，不足十亿的武陵是这样的组织模式，超过百亿的国窖也早已发育类似的C化组织能力，成效显著，我们看国窖的组织架构：

　　在复杂的我国市场，交易型组织依然很重要，它还是企业当前关键的组织职能，但如果要在保证交易能力的基础上，发育面向用户强化关系的组织能力，则要另辟蹊径，通过分工的方式来解决。

　　在3000多人的交易型销售组织的基础上，国窖公司通过成立品推部来负责用户关系建立和需求强化。国窖品推部有超过百人的组织队伍，并在总部、大区、片区三个层面进行分布，品推部不承担销量，工作考核指标主要面向用户的活动指标，工作内容是围绕用户的各种活动。国窖通过品推部将能力流程化，将流程发育到用户身上，实现了关系型组织能力的发育，通过线下一场场活动，和用户建立了更为深入的关系，让需求得到了强化，让供需关系得以建立，让交易健康持续。

　　无偶，2021年8月底，销售同比增长80%的小糊涂仙，在不往渠道压货的指导原则下，也发育了三四十人规模的类似国窖品推部的组织体系，致力于用户关系的构建。良性的供需关系，让小糊涂仙的业绩实现持续增长，今年有望超过30亿。

　　3、2012年以后，酒业超级终端的出现，让武陵模式化的组织创新有了快速的土壤。

　　2012年八项规定之前，很多企业通过政府为导向的消费者盘终盘模式、团购模式无往不利，但随着“八项规定”的出台，酒企直面政府的采购渠道衰减，但政商务消费的逻辑没有改变，只是“酒企—政府”之间的渠道交易逻辑发生了变化，这种变化让一部分烟酒店渠道承揽了政务消费背后的采购人群，这些采购多以团购为主，这就形成了“装扮成烟酒店”的团购商群体。不同于行业外的团购商，这个群体入行多年，深谙酒业流通法则，和上游厂商有丰富的合作、博弈经验，有人脉网络、有经验能力，通过近十年的发展，逐渐壮大，如果按照一万亿的白酒零售规模推算，这个群体能够占有4000亿的规模，这个不足十万家的烟酒店群体被称为“超级终端”，他们是产品进入成长后期的快速放量的载体，也是产品进入成熟期的价格杀手。

　　如何有效与超级终端合作，是业内很多一二线名酒头疼的问题。武陵模式很有效解决了这个问题。通过武陵案例，我们可以看到，工商信用融合、联手打造品牌的成功实践。工业有工业信用，商业有人脉信用，工商信用可以进行融合，但融合的存量信用如何做出增量信用？这需要企业站在整体产业链的角度进行模式设计，企业为商业伙伴和终端赋能，这种赋能内容包括：好产品、好故事、好场景、好方案、好培训、好秩序等，让经销商和终端店能够面向用户展开教育和转化的工作，持续强化用户关系。赋能的同时要控制，以确保市场秩序和供需关系的均衡，这种控制体系包括价格政策、市场库存、费用管控等，也包括限量、配额、提价、数字化工具等一系列动作。

　　通过赋能线和控制线，企业让面向用户的终端店和团购商做到“敢卖、愿卖、会卖“——终端敢卖，因为价格统一不会得罪消费用户；终端愿卖，因为有钱赚；终端会卖，因为有系统培训。武陵酱酒在常德靠800家经销商实现了千元、两千元价格带的产品畅销，就是系统解决了终端赋能和动员问题。

　　企业和企业之间的竞争，是一条链和另一条链的竞争，在渠道价值链中，企业要通过赋能体系和控制体系将经销商和终端店组织起来，形成强大的统战整合力量，这也是当前酒业千元价格抢夺成败的关键之战。

　　武陵实践对行业的价值就在于此。武陵没有将终端当作交易对象，而是作为自身营销职能的外延，并从自身努力，进行组织结构的升级优化，发育出对外部终端店主高维赋能的自身组织能力，形成系统的能力输出，把终端店主从价格博弈的泥潭中拉出来，给他们全新的生意体验和体面的生活理念、生活方式，终大踏步地走进目标用户的生活方式中，从利益共同体走向事业共同体乃至生命共同体。（来源：酒业家）